Trong cuộc cạnh tranh mới, nơi chuỗi nội địa đối đầu trực diện với chuỗi ngoại, quản trị tinh gọn, dữ liệu và khả năng thấu hiểu khách hàng đang trở thành yếu tố quyết định.

Giữa dòng chảy đó, câu chuyện của Hồng Lam - một doanh nghiệp gần 30 năm sản xuất, kinh doanh mặt hàng truyền thống - cho thấy cách một doanh nghiệp nội địa “chuyển mình” để không bị bỏ lại phía sau.

Khi cửa hàng không chỉ để bán hàng

Bước vào một cửa hàng Hồng Lam trên phố Nguyễn Trường Tộ, Hà Nội, cảm giác đầu tiên rất khác so với hình dung thông thường về một thương hiệu ô mai lâu năm. Diện tích không lớn - đặc trưng của không gian phố cổ - nhưng các hộp ô mai nhỏ được xếp tầng gọn gàng, tối ưu từng mét vuông.

Điều đáng chú ý hơn cả là hình ảnh nhân viên giao hàng từ các sàn thương mại điện tử như Shopee đứng chờ lấy đơn. Cửa hàng bán lẻ vật lý lúc này không chỉ phục vụ cho việc bán lẻ trực tiếp, mà còn đảm nhận vai trò như một “kho hàng vệ tinh” cho thương mại điện tử.

Đó là biểu hiện rõ nét cho sự chuyển động của doanh nghiệp trước một “cuộc chơi mới” trong ngành bán lẻ.

Trong buổi trò chuyện với VnBusiness nhân dịp năm mới, anh Nguyễn Viết Hồng Đức, Giám đốc Chuyển đổi số của Hồng Lam - vị lãnh đạo trẻ tuổi thuộc thế hệ chuyển giao - kể lại, ngay từ những ngày đầu thương mại điện tử xuất hiện tại Việt Nam, ban lãnh đạo doanh nghiệp này đã xác định đây là xu hướng không thể thay thế. “Kiểu gì Hồng Lam cũng phải tham gia thương mại điện tử” - định hướng đó được đưa ra khá sớm, dù thời điểm trước COVID-19, doanh thu online của doanh nghiệp chỉ chiếm chưa đến 5%.

Đại dịch COVID-19 trở thành bước ngoặt. Khi hành vi tiêu dùng thay đổi mạnh mẽ, doanh số tại các cửa hàng vật lý chững lại, còn kênh online tăng trưởng đột biến. Khoản đầu tư vào mảng online từng mang tính “cầm chừng” buộc phải chuyển sang chuyên nghiệp và bài bản hơn. Hiện nay, doanh thu online của thương hiệu thường xuyên chiếm 20 - 30% tổng doanh thu bán lẻ.

Tuy nhiên, đặc thù sản phẩm khiến bài toán omni-channel (bán lẻ hợp kênh) của Hồng Lam không đơn giản. Bên cạnh các món ăn vặt phục vụ tiêu dùng thường ngày, doanh nghiệp còn có dòng quà tặng cao cấp -  phân khúc mà khách hàng vẫn ưu tiên trải nghiệm trực tiếp tại cửa hàng. Điều này buộc doanh nghiệp phải tái định nghĩa vai trò của không gian bán lẻ vật lý.

Thay vì tư duy “mở càng nhiều cửa hàng càng tốt”, doanh nghiệp lựa chọn cách tiếp cận thận trọng. Mỗi điểm bán được cân nhắc kỹ lưỡng dựa trên các tiêu chí, không chỉ vị trí thuận tiện, khả năng thu hút khách offline mà còn ở vai trò bao phủ một vùng khách hàng online xung quanh.

Cửa hàng bán lẻ lúc này có hai nhiệm vụ. Một là nơi khách hàng đến xem, thử, cảm nhận mùi vị, lắng nghe câu chuyện sản phẩm. Hai là kho hàng vật lý, phục vụ giao hàng nhanh cho các đơn online trong khu vực.

Trong đó, một số cửa hàng được lựa chọn định hướng trở thành “showroom” - nơi doanh nghiệp đầu tư mạnh hơn vào phần trải nghiệm. Như dịp ra mắt sản phẩm quà Tết Bính Ngọ 2026 vừa qua, doanh nghiệp này tổ chức cho khách trải nghiệm tự lắc ô mai, xin chữ thầy đồ - những hoạt động mang đậm yếu tố văn hóa. Sau Tết, một số hoạt động trải nghiệm như vậy sẽ được triển khai quanh năm.

Cuộc dịch chuyển của thị trường bán lẻ

Trong bối cảnh khách hàng có thể dễ dàng xem danh mục sản phẩm trên website, môi trường online vẫn không thể thay thế hoàn toàn trải nghiệm giác quan. Offline vì thế không còn là nơi mua - bán, giao dịch đơn thuần mà trở thành điểm chạm cảm xúc - thứ giúp thương hiệu ở lại lâu hơn trong tâm trí người tiêu dùng.

Tầm nhìn này của doanh nghiệp hoàn toàn phù hợp với xu hướng và bối cảnh thị trường bán lẻ Việt Nam cũng như thế giới.

Theo Báo cáo thị trường nội địa Việt Nam 2025, doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs), ngày càng tham gia sâu vào các kênh phân phối số. Các mô hình omni-channel, multi-channel (bán lẻ đa kênh) được doanh nghiệp ứng dụng để tận dụng tối đa các kênh bán hàng. Các doanh nghiệp đã kết hợp cửa hàng truyền thống với gian hàng trên sàn thương mại điện tử, các ứng dụng riêng, các nền tảng mạng xã hội và dịch vụ giao hàng nhanh, nhằm tối ưu hóa trải nghiệm, tăng khả năng tiếp cận thông tin hàng hóa cho khách hàng.

Song song với đó, nhiều báo cáo đã chỉ ra, bất chấp sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử, trải nghiệm mua sắm trực tiếp tại cửa hàng vật lý vẫn tiếp tục duy trì sức hút. Bán lẻ trải nghiệm thậm chí trở thành chiến lược cốt lõi của các thương hiệu nhằm duy trì sức hút và tạo sự khác biệt.

Bán lẻ trải nghiệm phản ánh sự chuyển dịch từ mô hình tập trung vào mua - bán hàng hóa sang việc tạo ra những tương tác có chiều sâu và trải nghiệm hấp dẫn, qua đó khuyến khích khách hàng ở lại lâu hơn và quay trở lại mua sắm thường xuyên.

Ông Matthew Powell  Giám đốc Savills Hà Nội

Trải nghiệm mua sắm trực tiếp tại cửa hàng không còn có thể chỉ dựa vào danh mục sản phẩm để thu hút khách. Điều này thể hiện rõ tại Việt Nam, khi nhóm Gen Z và Millennials hiện chiếm khoảng 60 - 70% lưu lượng khách tại các trung tâm thương mại đô thị, với xu hướng ưu tiên trải nghiệm khám phá, tương tác và kết nối xã hội hơn là các giao dịch mua sắm đơn thuần.

Một nghiên cứu do Censuswide thực hiện tại Anh cũng cho thấy, 62% người tiêu dùng thuộc thế hệ Gen Z và 68% Millennials cho rằng giá trị của hàng xa xỉ không chỉ nằm ở bản thân sản phẩm mà còn ở trải nghiệm mua sắm đi kèm.

Chuyển đổi số - chìa khoá cho quản trị bền vững

Để một doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng truyền thống có những bước chuyển bắt kịp thời đại như Hồng Lam, hành trình chuyển đổi số mà doanh nghiệp này đang bền bỉ theo đuổi có lẽ là lời giải.

Giám đốc Chuyển đổi số của doanh nghiệp chia sẻ quan điểm: Chuyển đổi số không nhằm cắt giảm nhân sự, mà để phục vụ con người tốt hơn.

“Mục tiêu cuối cùng không phải là quản lý dễ hơn, mà là giúp nhân sự ‘sướng hơn’, sản phẩm tốt hơn và dịch vụ sát hơn với nhu cầu khách hàng”, anh Đức nhiều lần đề cập.

Tự hào giới thiệu với phóng viên nền tảng tâm huyết do bản thân và các cộng sự thực hiện, anh Nguyễn Viết Hồng Đức nhấn mạnh, một trong những thành quả rõ nét nhất trong công cuộc chuyển đổi số của Hồng Lam đến nay là sự đồng hiện thông tin.

Anh ví dụ, trước đây, quy trình xử lý đơn hàng phụ thuộc vào nhiều bước thủ công, lặp lại, khiến việc kiểm soát tồn kho, tiến độ sản xuất và giao hàng mất nhiều thời gian. Nay, mọi khâu từ sản xuất, bán hàng, kho vận đến kế toán đều nằm trên một nền tảng chung. Nhân viên có thể theo dõi tồn kho theo thời gian thực ngay khi lên đơn. Công cụ số giúp chắt lọc thông tin, để mỗi quyết định được đưa ra trên cơ sở dữ liệu đầy đủ, thay vì cảm tính.

Tại Hồng Lam, chuyển đổi số giúp một nhân sự giảm thời gian xử lý dữ liệu từ 30 - 90 phút/ngày xuống còn 1 phút. Thời gian tiết kiệm được không bị “lãng phí”, mà được tái phân bổ cho những công việc chỉ con người mới làm được: trò chuyện với khách hàng, quan sát cảm xúc, lắng nghe phản hồi thực tế. Tương tự, các báo cáo quản trị trước đây tiêu tốn hàng giờ tổng hợp thủ công, nay được tự động hóa, trực quan hóa bằng biểu đồ. Nhờ đó, đội ngũ quản lý, lãnh đạo tập trung nhiều hơn vào phân tích đưa giải pháp.

Lãnh đạo Hồng Lam nhìn nhận, doanh nghiệp nội địa có hai lợi thế lớn. Thứ nhất là sự gắn kết với văn hóa và niềm tự hào dân tộc - một “con đường xanh trên đại dương đỏ” mà doanh nghiệp nước ngoài khó có thể sao chép trọn vẹn. Thứ hai là sự am hiểu thị trường địa phương. Tuy nhiên, nếu quá phụ thuộc vào kinh nghiệm chủ quan, doanh nghiệp nội địa có nguy cơ “ngủ quên trên chiến thắng”. Dữ liệu khách quan, quản trị chuyên nghiệp là điều kiện bắt buộc để không bị tụt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh với các chuỗi ngoại.

Có thể thấy, nhỏ lẻ không đồng nghĩa với thiếu chuyên nghiệp. Ngược lại, những doanh nghiệp nhỏ nhưng vận hành bài bản, bám vào văn hóa dân tộc, hoàn toàn có thể tìm được “cửa sáng” riêng. Và chuyển đổi số chính là cánh cửa mang lại sự chuyên nghiệp, nhất quán trong doanh nghiệp. Từ đây, doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn, tiết kiệm chi phí, đưa ra những quyết định chính xác hơn, phục vụ đúng nhu cầu khách hàng hơn. Quan trọng hơn, từng người trong doanh nghiệp cảm thấy được giải phóng sức lao động, giải phóng tiềm năng.

Trong giai đoạn tới, doanh nghiệp gần 30 năm tuổi đặt mục tiêu số hóa toàn bộ hoạt động. Ở góc nhìn xuất khẩu, Hồng Lam không chỉ nghĩ đến việc mang ô mai Việt Nam ra nước ngoài. Thay vào đó, doanh nghiệp hướng tới xuất khẩu trí tuệ và công nghệ: sử dụng nguyên liệu bản địa của các quốc gia khác, áp dụng công nghệ chế biến của Việt Nam để tạo ra sản phẩm phục vụ chính thị trường sở tại.

Đó là một cách tiếp cận mới – cho thấy khi quản trị tinh gọn đủ vững, doanh nghiệp nội địa hoàn toàn có thể nghĩ xa hơn biên giới.

Bán lẻ Việt Nam 2026 không còn là cuộc chơi của quy mô hay số lượng cửa hàng, mà là cuộc đua về quản trị, dữ liệu và trải nghiệm. Trong cuộc đua đó, những doanh nghiệp biết chuyển động đúng lúc, đúng hướng đang tự kiến tạo cho mình một con đường bền vững hơn.

Minh Khôi