Năm 1950, một năm được xem là đình đám của công ty khi kế hoạch có tên là Scanlon được đưa ra nhằm chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên. Đây được xem là một ý tưởng phá cách vào thời điểm đó, kêu gọi công nhân chính là người quyết định để tăng năng suất, trả tiền thưởng cho thành quả họ đạt được. Mặc dù chưa đạt được hiệu quả như mong đợi nhưng công ty vẫn nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động.

Dấu ấn của Eames

Tiếp tục với những sáng kiến trong quản lý, Max De Pree, Giám đốc điều hành (CEO) của Herman Miller, đã thu hút sự chú ý sâu rộng bởi văn hóa doanh nghiệp mà ông xây dựng tại đây trong suốt nhiệm kỳ làm việc của mình, từ 1980 - 1987. Ông chia sẻ trong cuốn sách "Lãnh đạo là một nghệ thuật" (1990) rằng: "Mỗi người chúng ta, dù ở bất kỳ cương vị nào, đều có các quyền như nhau: về tầm quan trọng, quyền được tham gia, có mối quan hệ bình đẳng, hiểu được công ty, quyết định số phận, quyền chịu trách nhiệm, quyền kháng cáo và quyền thực hiện cam kết".

Thông qua những thiết kế độc đáo và có tính biểu tượng cao, người tiêu dùng cảm thấy quen thuộc hơn với Herman Miller. Ghế bành Eames, một kiểu ghế gỗ trang trí bằng đệm da, được giới thiệu vào năm 1956, hiện có trong bộ sưu tập của Bảo tàng Nghệ thuật Hiện đại ở New York. Aeron, một kiểu ghế có đặc điểm phần ghế ngồi và phần tựa lưng có lớp da mỏng dạng đan lưới, được nghiên cứu thiết kế theo nhân trắc học đã trở thành loại ghế được lựa chọn tốt nhất trong giới văn phòng và được tuần báo Business Week đánh giá là là Thiết kế của Thập kỷ (năm 1990).

Những thiết kế này đã được các nhà lãnh đạo của Herman Miller như DJ, Hugh và Max đưa ra thông qua việc kết hợp với những nhà thiết kế bên ngoài công ty mà tiêu biểu là Charles Eames và Ray Eames, những người đã tạo nên những thiết kế đột phá vào giữa những năm 1970. Nhiều sản phẩm vẫn tiếp tục bán chạy đến tận bây giờ, rất nhiều thập kỷ sau khi chúng được giới thiệu ra thị trường. Ghế bành Eames vẫn là sản phẩm cổ điển ở cả nhà và văn phòng.

Mặc dù nền tảng của Herman Miller là "thiết quân luật" trong quản lý của gia đình De Pree, nhưng từ những năm 1990, các CEO tại công ty đã bắt đầu để mất đi sự kỷ luật trong chi tiêu và làm suy giảm lợi nhuận. Volkema được tiến cử vào vị trí CEO năm 1995, với nhiệm vụ cấp bách là khôi phục hoạt động tài chính vững chắc. Vị CEO mới đã đưa ra chiến lược tập trung vào phát triển "giá trị" của các cổ đông. Với Volkema, công ty không tạo nên giá trị cho các cổ đông chính ở sự nỗ lực của từng người ở mọi vị trí đều có thể quyết định và ảnh hưởng đến tài chính.

Phát triển hệ thống hiệu suất

Một chương trình đào tạo về tài chính được tổ chức để giúp mọi người ở công ty có thể tính toán hiệu quả tài chính của các quyết định lớn nhỏ. Giám đốc tài chính của Herman Miller lúc đó là Walker đã chia sẻ về ý tưởng này: "Không vấn đề gì nếu họ được tham gia vào việc mua, bán, xây dựng, thiết kế, thanh toán, trả tiền, hoặc huy động vốn. Hoặc cho dù họ chịu trách nhiệm với kiểm soát chất lượng, độ tin cậy, hàng tồn kho, chất thải, sử dụng nhiên liệu thừa, hoặc các loại vật liệu thô đã qua sử dụng để có thể tạo ra lợi nhuận kinh tế thực sự".

Không chỉ tập trung vào phục hồi lợi nhuận kinh tế, kỷ luật tài chính cho Herman Miller, Volkema còn phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng mới trong hoạt động sản xuất. Cuộc khủng hoảng đầu tiên bắt đầu xuất hiện ở một đơn vị mà Volkema đã điều hành một vài năm trước. Các khách hàng lớn như Hewlett-Packard và AT&T đã rút đơn đặt hàng của họ và ngay sau đó, một doanh nghiệp cùng lĩnh vực chỉ cách công ty có 60 dặm đã cung cấp sản phẩm với chất lượng tốt hơn, giá thấp hơn nhằm chiếm lĩnh thị trường.

Nhiều giải pháp đã được tìm kiếm và cuối cùng Herman Miller hợp tác với Toyota, học hỏi kinh nghiệm từ công thức sản xuất của doanh nghiệp sản xuất xe hơi này và đưa ra một nghiên cứu mang tên Hệ thống hiệu suất Herman Miller (HMPS). Nhờ vậy, hiệu suất hoạt động đạt hiệu quả hơn khi vận chuyển một sản phẩm chỉ mất 2,5 giờ thay vì 60 giờ như trước đây, sử dụng 20 nhân công tham gia vào một dây chuyền lắp ráp thay vì 120 người trên hai dây chuyền trước đây. 

Thực hiện phương pháp HMPS, những người quản lý của Herman Miller đã học được rằng cách tốt nhất để điều hành nhà máy là nhờ vào con người mà không phải máy móc. Chỉ có con người mới có thể giải quyết vấn đề để làm cho dây chuyền lắp ráp nhanh hơn, chi phí rẻ hơn, và cung cấp chất lượng cao hơn. Việc điều hành này không chỉ giúp Herman Miller tăng hiệu suất mà còn làm giảm chất thải, chi phí, nguyên vật liệu, động cơ, và lượng hàng tồn kho. 

Chương trình First Mile được khởi động thông qua việc họp nhóm nhỏ với các nhà cung cấp cốt lõi, thường đại diện là Chủ tịch hoặc chủ sở hữu. Schramm đã chia sẻ với họ rằng: "Herman Miller muốn cải tiến liên tục về chất lượng, giao hàng, và giá cả. Chúng tôi sẽ giúp bạn, cung cấp các chuyên gia về quản lý cửa hàng và họ sẽ làm việc tại cửa hàng của bạn để giới thiệu sự thay đổi phong cách quản lý hiệu suất".

Linh Phương