Trong bài phân tích mới đây, TS. Erhan Atay, giảng viên cấp cao về Quản trị nhân sự tại RMIT Việt Nam, nhận định: Những con số này cho thấy nhân sự trẻ tại Việt Nam cũng đang theo xu hướng toàn cầu. Họ ưu tiên sự linh hoạt, phát triển nghề nghiệp, và cân bằng giữa công việc và cuộc sống hơn là gắn bó lâu dài.

Chuyên gia lý giải, lực lượng lao động trẻ tại Việt Nam không bỏ việc một cách bốc đồng mà có mục tiêu rõ ràng: để phát triển kỹ năng, thăng tiến trong sự nghiệp và cải thiện thu nhập.

“Tình trạng nhảy việc phổ biến hơn ở người trẻ vì nhiều yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau”, ông nói.

TS. Atay nhận thấy rằng doanh nghiệp Việt vẫn vận hành theo mô hình phân cấp chặt chẽ, đặt nặng yếu tố thâm niên. Điều này dễ khiến nhân lực trẻ nản chí. Trong hầu hết các ngành nghề, cơ chế thăng tiến bộc lộ nhiều điểm yếu trong khâu thiết kế. Hệ quả là nhân lực có tham vọng buộc phải nhảy việc.

“Không phải họ muốn thay đổi công việc mà là họ không thể chờ tới mười năm để được lên lãnh đạo trong khi bản thân đã sẵn sàng”.

Nhân lực thuộc Gen Z đề cao việc học hỏi không ngừng và trải nghiệm đa dạng trong công việc. Giữa bối cảnh kinh tế thay đổi không ngừng, thay đổi công việc là cách để họ trau dồi kỹ năng mới và bắt kịp xu hướng.

Theo nghiên cứu của Decision Lab và Dreamplex, 44% người được khảo sát thuộc gen Z chọn nghề nghiệp dựa trên cơ hội học kỹ năng mới và 21% ưu tiên tích lũy kiến thức - cao hơn nhóm chỉ bị chi phối bởi mức lương.

Môi trường làm việc độc hại, đặc trưng với việc kiểm soát thái quá, cứng nhắc hoặc thiếu tính trao đổi, là những yếu tố khiến họ rời đi còn mạnh hơn yếu tố lương bổng nhiều lần.

Nhảy việc thường xuyên có thể giúp người lao động nhanh chóng tích lũy kỹ năng, mở rộng mạng lưới chuyên môn và đạt được mức lương cao hơn trong ngắn hạn. Tuy nhiên, chuyên gia đến từ RMIT Việt Nam cảnh báo, điều này cũng có thể đồng nghĩa với sự bất ổn, thiếu chuyên sâu và khiến nhà tuyển dụng nghi ngờ về mức độ cam kết.

Với nhà tuyển dụng, tỉ lệ nghỉ việc cao kéo theo chi phí tuyển dụng và đào tạo lớn hơn, mất ổn định đội ngũ và thất thoát tri thức nội bộ. Đây cũng là dấu hiệu cho thấy vấn đề trong quản trị, văn hóa doanh nghiệp hoặc quy trình thăng chức – những yếu tố có thể làm suy giảm uy tín và hiệu quả hoạt động lâu dài của tổ chức.

Để giữ chân nhân tài, chuyên gia cho rằng phụ thuộc vào việc xây dựng văn hóa làm việc phù hợp, hỗ trợ và định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Ông ví dụ, FPT Software đã triển khai mô hình phát triển lãnh đạo nhanh, kết nối nhân sự tiềm năng với các cố vấn và tạo điều kiện cho họ tiếp cận với nhiều phòng ban. Viettel thúc đẩy phát triển nhân viên thông qua các chương trình cấp chứng chỉ và nâng cao kỹ năng bên ngoài. Techcombank chú trọng đến sức khỏe tinh thần và mô hình làm việc linh hoạt nhằm giúp nhân viên cân bằng công việc và cuộc sống.

Còn trên thế giới, Unilever tập trung vào lộ trình phát triển sự nghiệp linh hoạt dựa trên mục tiêu cá nhân. Adobe thì khuyến khích dịch chuyển nội bộ để nhân viên thử sức với các vai trò mới trong công ty.

Theo chuyên gia, doanh nghiệp trong nước nên thiết kế lộ trình thăng tiến rõ ràng và hấp dẫn, như chương trình Quản trị viên tập sự của Suntory PepsiCo, giúp sinh viên mới ra trường có tiềm năng vươn lên nắm vị trí quản lý trong chỉ 3 năm, với vòng luân chuyển công việc qua các phòng ban như Kinh doanh, Marketing, Tài chính, Chuỗi cung ứng và Nhân sự.

Những giải pháp như phát triển nghề nghiệp, đầu tư vào giáo dục, làm việc linh hoạt và xây dựng văn hóa dựa trên mục tiêu đã chứng minh hiệu quả trong việc giảm tỉ lệ nghỉ việc và tạo dựng lòng trung thành.

“Giữ chân nhân viên không phải là kiểm soát, mà là kết nối. Khi nhân sự được tin tưởng, trao quyền và tôn trọng, họ sẽ ở lại và cống hiến tốt hơn”, TS. Atay kết luận.

Đỗ Kiều