 |
|
Quá trình tuyển chọn yêu cầu một bản sơ yếu lý lịch, hồ sơ chuyên môn và quá trình học tập của ứng viên. |
Cố Giám đốc điều hành Jack Welch của GE từng nói: "Trước khi bạn trở thành một nhà lãnh đạo, thành công là tất cả để phát triển bản thân. Khi bạn trở thành một nhà lãnh đạo, thành công là tất cả để phát triển những người khác." Những lời nói của ông cho chúng ta một bức tranh rõ ràng về phẩm chất mong đợi của một nhà lãnh đạo thực sự.
Chứng tỏ bản thân là một nhà quản lý có năng lực là điều bắt buộc, nhưng trở thành một nhà lãnh đạo thực sự lại là một vấn đề hoàn toàn khác. Điều này đòi hỏi một tập hợp kỹ năng khác và các nhà lãnh đạo thực sự phải dành thời gian để cải thiện kỹ năng cứng, chức năng của họ và cái gọi là khía cạnh mềm trong giao tiếp với người khác.
Hãy tưởng tượng nếu bạn là Chủ tịch HĐQT công ty và phải chọn người phù hợp để trở thành giám đốc điều hành tiếp theo của công ty bạn - một người có cả hai phẩm chất nêu trên.
Theo quan điểm của TS. Sorayuth Vathanavisuth, Hiệu trưởng Trung tâm Lãnh đạo Đông Nam Á, đầu tiên, các thành viên hội đồng quản trị nên thảo luận và thống nhất về những gì họ mong đợi từ Giám đốc điều hành mới. Hội đồng Quản trị có muốn duy trì phương hướng kinh doanh hiện tại và phát triển một cách hữu cơ không? Hay HĐQT đang tìm kiếm một CEO có thể khởi động và tạo ra các doanh nghiệp mới theo đường cong chữ S để tạo ra các dòng doanh thu trong tương lai?
Sau đó, các giám đốc có thể liệt kê các bằng cấp của họ. Chúng bao gồm các môn học chức năng, khó như kiến thức kỹ thuật và kỹ năng tài chính, cũng như các môn học mềm như kỹ năng giao tiếp và kỹ năng lãnh đạo.
Ứng viên nội bộ hay bên ngoài? Trong nhiều hội đồng, việc lựa chọn Giám đốc điều hành được giao cho ủy ban đề cử, ủy ban này đề xuất những ứng cử viên cuối cùng phải được hội đồng quản trị chấp thuận.
Hội đồng đề cử phải quyết định xem xét các ứng cử viên nội bộ, ứng viên bên ngoài, hoặc cả hai. Điều này sẽ có tác động đến quá trình tuyển chọn, vì các giám đốc sẽ biết nhiều ứng viên nội bộ hơn ứng viên bên ngoài. Ở đây, thiên vị hoặc thành kiến có thể phát huy tác dụng và có thể làm sai lệch quyết định cuối cùng.
Chuẩn bị sẵn thông tin: Hội đồng quản trị cần thông tin gì để chọn được CEO phù hợp? Sơ yếu lý lịch, hồ sơ chuyên môn và quá trình học tập của ứng viên là bắt buộc. Ngoài ra, hội đồng quản trị nên yêu cầu kiểm tra lý lịch, với sự cho phép của ứng viên, để có được cái nhìn sâu sắc về hiệu suất và hành vi cho các vị trí hiện tại và trước đây. Đánh giá nhân cách cũng là một yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn CEO phù hợp.
Tất cả những thông tin này cần được cung cấp sẵn cho hội đồng quản trị trước khi hội đồng thực hiện một cuộc phỏng vấn cá nhân với ứng viên để họ có thể đưa ra những câu hỏi phù hợp.
Công cụ đánh giá đáng tin cậy: Với một công cụ đáng tin cậy, HĐQT có thể hiểu sâu hơn về tính cách của ứng viên để giúp dự đoán hiệu suất và hành vi trong tương lai. Ví dụ, đánh giá khả năng nhận thức có thể cung cấp thông tin quan trọng về khả năng suy luận logic, số và trừu tượng của ứng viên.
Để chọn công cụ đánh giá phù hợp, hội đồng nên yêu cầu chỉ số độ tin cậy đo lường tính nhất quán của công cụ đánh giá, nghĩa là nó phải đưa ra cùng một kết quả cho cùng một người vào những thời điểm khác nhau. Chỉ số thứ hai là hiệu quả, đề cập đến khả năng dự đoán liên quan đến các tiêu chí như "hiệu suất công việc". Ví dụ: xếp hạng hiệu quả là 40 có nghĩa là chỉ riêng công cụ này có thể giải thích 40% lý do tại sao ứng viên thành công trong công việc mới.
Một số công cụ đánh giá đáng tin cậy cũng cung cấp các chỉ số tiềm năng tăng trưởng để có thể hiểu sâu hơn về triển vọng của ứng viên. Theo một nghiên cứu của TS. Sorayuth Vathanavisuth, chỉ 105 trong số 291 người được khảo sát có tiềm năng phát triển vượt trội (và mang lại hiệu quả tốt), và chỉ 29 (trong số 291) thích dẫn đầu hơn là theo sau người khác. Chỉ riêng hai chỉ số này cũng có thể giúp các thành viên HĐQT cân nhắc một ứng cử viên phù hợp cho vị trí này.
Dự đoán Hành vi Tiềm năng: Sau khi HĐQT nhận được tất cả các thông tin trên, họ nên tiến hành phỏng vấn trực tiếp. Đại dịch đã dẫn đến rất nhiều cuộc thảo luận qua màn hình, nhưng khi chọn ai đó cho công việc hàng đầu trong một tổ chức, các cuộc gặp mặt trực tiếp là điều cần thiết, nếu có thể. Con người giao tiếp khoảng 70% thông qua ngôn ngữ cơ thể, vì vậy cử chỉ, nét mặt và các hành vi khác của ứng viên có thể cho bạn biết rất nhiều điều.
Dựa trên các báo cáo về tính cách và khả năng nhận thức, TS. Sorayuth Vathanavisuth cho rằng người phỏng vấn nên chuẩn bị để hỏi một số câu hỏi quan trọng như:
Vui lòng chia sẻ với chúng tôi cách tiếp cận của riêng bạn để dẫn dắt và thúc đẩy mọi người đạt được cùng mục tiêu.
Bạn đã bao giờ có bất đồng với người giám sát trực tiếp của mình về việc tuân thủ quy định chưa?
Đôi khi bạn có cảm thấy căng thẳng không? Nếu rơi vào trường hợp này, bạn sẽ xử lý căng thẳng của mình như thế nào?
Bạn đã bao giờ bỏ lỡ thời hạn chưa? Nếu vậy, bạn phải thay đổi bản thân như thế nào để đúng giờ?
Bằng cách để người được phỏng vấn trả lời bằng lời nói, người phỏng vấn có thể biết được ứng viên đó xử lý các câu hỏi, kiểm soát bản thân, v.v. như thế nào. Điều này có thể giúp các thành viên HĐQT dự đoán cư xử, hiệu suất trong tương lai của ứng viên.
Một số thành viên hội đồng quản trị có thể chỉ tìm kiếm kết quả ngắn hạn và có thể muốn xem xét ai đó chủ yếu dựa trên kiến thức về ngành của họ trong khi bỏ qua các thông tin quan trọng khác như tính cách, khả năng nhận thức hoặc kiểm tra tham chiếu.
Cuối cùng, việc đưa ra lựa chọn đúng đắn cần có sự chuẩn bị tốt. Do đó, chủ tịch HĐQT phải đảm bảo rằng các giám đốc có tư duy dài hạn - thậm chí lâu hơn nhiệm kỳ giám đốc của họ.
Trung Việt
