|
Chiến lược nhân sự thu hút nhân tài
Các cuộc chiến giành nhân tài trong đội ngũ nhân sự cao cấp ngày nay đã trở thành những đề tài thu hút được sự quan tâm của báo giới. Uber liệu có chọn các ngân hàng từ Goldman Sachs hay Apple có tìm cách lôi kéo được đội ngũ lãnh đạo của Tesla đã trở thành những tít bài nóng hổi trên các mặt báo.
Tuy nhiên, theo một nghiên cứu mới đây của hãng tư vấn quản trị toàn cầu Marlin Hawk, những gì chúng ta biết chỉ là phần nổi của tảng băng trôi. Cuộc chiến giành nhân tài thực sự ngày càng trở nên khốc liệt giữa những tên tuổi lớn trong mọi lĩnh vực, ngành nghề trên toàn cầu khiến hầu hết các công ty không chuẩn bị kịp để chống lại nó.
Về phía mình, các giám đốc điều hành có đủ kiểu lý do để nhảy việc. Trong khi năng lực của họ có thể được xem như giá trị của tài sản tài chính hay tài sản trí tuệ thì các công ty lại không sở hữu được chúng và dĩ nhiên, các giám đốc điều hành có toàn quyền định hướng cho sự nghiệp cũng như lấp đầy những tham vọng cá nhân của họ.
Thực tế, không một chính sách, hệ thống hay quy trình nào có thể giải thích nổi bản chất tự nhiên của con người và ngăn cản tất cả giám đốc điều hành khỏi việc được săn đón. Song, vẫn có một số phương thức hữu ích trong việc cản trở những cách tiếp cận không mong muốn và giữ chân được các nhân tài.
Dưới đây là một số cách giữ chân nhân tài hiệu quả trong ngành quản trị nhân sự.
1. Bảo đảm đầy đủ các nguyên tắc cơ bản
Điều đầu tiên bạn cần làm là phải xác định rõ đội ngũ nhân tài hàng đầu của công ty (không chỉ với những người cụ thể hiện có) trước khi tiến hành những nghiên cứu cụ thể theo chuẩn đối sánh.
Sau đó, hãy bảo đảm rằng các giám đốc điều hành chủ chốt đều được hưởng mức đãi ngộ một cách cạnh tranh và bị ràng buộc vào những gói ưu đãi về lợi ích dài hạn theo năng lực làm việc.
Bạn nên biết, những bản hợp đồng không mang tính cạnh tranh có thể hữu ích phần nào, song việc tập trung vào các mặt tích cực trong quá trình cống hiến cho công ty cũng như việc chia cổ phần theo lợi nhuận từ thành công sau này của công ty góp phần không nhỏ vào bộ nguyên tắc cơ bản về quản trị nhân tài.
2. Tập trung vào các giá trị và văn hóa doanh nghiệp
Đừng bao giờ đặt tất cả lợi ích vào những giải thưởng tài chính, đặc biệt với thế hệ lãnh đạo cấp cao có thâm niên và đầy năng lực. Việc xây dựng một đội ngũ toàn những người cùng chí hướng với các giá trị được chia sẻ và văn hóa công ty mạnh mẽ mới là điều quan trọng hơn nhiều.
Ngay cả ở vị trí giám đốc điều hành cấp cao nhất, bất cứ ai cũng sẽ đều cảm nhận được sự khuyến khích tiếp tục ở lại cống hiến cho công ty nếu họ biết sự đóng góp của họ được công nhận, cũng như họ hiểu rằng, việc chia sẻ những kỹ năng cùng kinh nghiệm làm việc của bản thân thực sự giúp công ty vững mạnh hơn qua sự hưởng ứng tích cực và nhiều hơn từ mọi người.
Cho nên, bằng cách gia tăng hơn nữa về khả năng làm việc của các giám đốc điều hành, bạn sẽ nhận thấy họ không chỉ thực sự muốn cống hiến mà còn biết cách tự trang bị tốt hơn cho bản thân để làm tăng giá trị công ty thêm nhiều hơn.
3. Dõi theo những giám đốc điều hành dễ bị “tấn công”
Hãy luôn lắng nghe và quan sát để phát hiện ra những giám đốc điều hành dễ bị “săn trộm”.
Sự bất mãn đối với công việc đôi khi có thể được gây ra bởi vai trò mang tầm ảnh hưởng của một người khác từ việc sáp nhập hoặc tái cấu trúc tổ chức, hoặc bởi việc cắt giảm ngân sách hay đơn giản, chỉ là kết quả của một dự án không được thành công như mong muốn của họ mà lỗi không thuộc về bất cứ ai.
Hãy thận trọng và thừa nhận những chướng ngại như vậy để các giám đốc điều hành đang bị tác động hiểu rằng, bạn luôn nhận thấy rõ và cẩn trọng trong mọi vấn đề. Qua đó, thể hiện cho các giám đốc điều hành thấy một kết quả tích cực để giảm thiểu sự bất mãn trong họ và cải thiện được tình hình.
4. Đưa ra tư vấn cho những vấn đề được bày tỏ
Hãy cung cấp một diễn đàn thường xuyên cho các giám đốc điều hành cốt cán để họ trút bỏ nỗi thất vọng vào đó.
Các chuyên viên kỳ cựu hàng đầu vẫn có thể hưởng lợi từ việc tư vấn, tuyệt hảo hơn là sự tư vấn từ một người đồng cấp có thể khách quan hơn, chẳng hạn như từ Giám đốc Nhân sự của Tập đoàn hoặc một giám đốc khác song không giữ vai trò điều hành.
Đôi khi, một giám đốc điều hành cảm thấy thất vọng chỉ vì họ tự thấy chưa hoàn thành hết được những lời hứa của mình trong công việc hoặc sự đau đáu về những dự án tốn thời gian đang làm chệch hướng so với mục tiêu ban đầu.
Và như vậy, việc sớm xác định rõ vấn đề sẽ mang tới cơ hội đưa ra giải pháp hiệu quả trước khi mọi việc trở nên quá muộn.
5. Định hướng và hoạch định mang tính kế thừa
Một thực tế không thể tránh khỏi chính là, sẽ có lúc, các tài năng cốt cán vẫn rời khỏi công ty và bạn nên chuẩn bị cho việc đó.
Muốn đón nhận điều đó một cách bĩnh tình, bạn nên sử dụng việc hoạch định mang tính kế thừa để xây dựng một ban giám đốc bóng (nguồn) theo từng vị trí cao cấp bằng cách đào tạo và trau dồi kỹ năng nhằm đáp ứng kịp sự thay thế nhanh chóng tiềm ẩn về nhân sự.
Song song với đó, bạn cần phát triển một đội ngũ nhân tài mới như một kế hoạch dự phòng, tiếp bước thành các nhà lãnh đạo hỗ trợ cấp cao với năng lực có thể thay thế được các giám đốc điều hành chủ chốt.
Trong trường hợp một giám đốc điều hành không bị săn đón, cũng đừng đặt giả thiết lý do rời khỏi công ty hoàn toàn là vì tài chính và thuyết phục bằng cách đưa ra ngay một mức đãi ngộ tốt hơn. Làm như vậy, có thể bạn sẽ níu giữ được vị giám đốc đó ở lại nhưng không lâu dài, bởi nguyên nhân rời bỏ thực sự đã bị xác định sai.
Trước hết, hãy tìm hiểu rõ những lý do chân thật nhất khiến người đó muốn rời khỏi công ty và sử dụng chính thông tin đó để ngăn chặn những tổn thất sau này cho các giám đốc điều hành chủ chốt khác.
Tiếp theo, hãy củng cố tinh thần toàn đội bằng cách thông báo rằng, việc vị giám đốc điều hành đó ra đi không chỉ là tổn thất cho đội ngũ lãnh đạo của công ty mà còn có thể trở thành mối quan ngại và nguyên nhân tiềm tàng cho một cuộc “chảy chất xám” lớn hơn.
Cuối cùng, hãy cố gắng để những người ra đi được hưởng những ưu đãi tốt nhất như một cách tạo cơ hội cho họ luôn được chào đón trở lại trong tương lai, mục đích nhắm vào những kiến thức và kinh nghiệm quý báu mà họ có được từ đối thủ cạnh tranh hoặc từ một lĩnh vực khác.
Lê Minh
