Sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin cùng những chuyển dịch khó lường của thị trường toàn cầu vẫn luôn đặt ra vô vàn thách thức cho các doanh nghiệp. Ở mọi nơi trên thế giới, trong khắp các ngành kinh doanh, từ ôtô, truyền thông, giải trí cho tới ngân hàng, thể chế tài chính, đôi khi "tồn tại hay không tồn tại" thay vì "lãi hay không lãi" mới là câu hỏi được quan tâm hàng đầu. IBM - vốn luôn được coi như biểu tượng của tăng trưởng, đã từng trải qua một giai đoạn như thế.
Thống nhất các mô hình kinh doanh
"Cách mạng công nghệ" có thể đã trở thành một cụm từ nhàm tai đối với nhiều người, nhưng một cuộc cách mạng như vậy thực sự diễn ra mạnh mẽ khắp nơi, và cùng với quá trình toàn cầu hóa, nó thay đổi một cách cơ bản các quy trình kinh doanh.
IBM là một tập đoàn kinh doanh đa quốc gia với chi nhánh ở Nhật Bản, Mỹ, Canada, Pháp, Argentina… Mỗi chi nhánh quốc gia lại sở hữu một phương thức quản lý, vận hành sản xuất và phân phối sản phẩm riêng cùng những chính sách về lỗ lãi, nhân lực, pháp lý không giống nhau. Sự đa dạng này gây ra không ít chồng chéo, phức tạp, thiếu đồng bộ cũng như làm lãng phí các nguồn lực và gây tổn hại đến năng suất kinh doanh của toàn tập đoàn.
Tận dụng lợi thế công nghệ thông tin, IBM nhanh chóng phổ cập một phương thức điều hành và phân phối thống nhất tại các chi nhánh của mình. Quy trình sản xuất và dịch vụ khách hàng được tiêu chuẩn hóa, các chi nhánh phải báo cáo thường kỳ tình hình nội bộ của mình về trụ sở chính. Quá trình cải tổ đặc biệt được coi trọng và theo dõi sát sao ở các chi nhánh trọng điểm. Từ đây, nhân viên IBM trên toàn cầu có thể tập trung toàn bộ sức lực vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ thay vì phải lo nghĩ về các vấn đề liên quan đến cơ cấu nội bộ của chi nhánh mình.
Bằng cách này, IBM không chỉ giản tiện đáng kể các chi phí không cần thiết mà còn khai thác tối ưu các nguồn lực của mình. Nhân tài ở mọi chi nhánh của hãng, từ thung lũng Bangalore, Ấn Độ, tới miền Bratislava, thủ đô của Slovakia xa xôi đều có thể cống hiến hiệu quả bởi các sáng kiến và giải pháp của họ được áp dụng ở tất cả các chi nhánh khác. Ngược lại, chi nhánh IBM tại các thị trường kém năng động vẫn hoàn toàn có thể phát triển tốt bởi họ được tiếp cận "kho ý tưởng" dồi dào do nhân tài IBM toàn cầu đóng góp.
Thay đổi mặt hàng kinh doanh
Trong quá trình cải tổ, ban lãnh đạo IBM tin rằng khi gặp khủng hoảng, điều tối quan trọng mà doanh nghiệp cần làm là xem xét lại cơ cấu sản phẩm và dịch vụ của mình, đồng thời phân tích, tìm hiểu đâu là thứ mà khách hàng mong muốn trong hiện tại, và đâu là thứ họ cần trong tương lai. Việc cần làm tiếp theo là đầu tư vào những loại sản phẩm có tiềm năng phát triển, và loại bỏ những thứ không thích hợp.
Thời điểm IBM gặp khủng hoảng là khi thị trường công nghệ thông tin đang dịch chuyển nhanh theo hướng ưa chuộng sản phẩm có hàm lượng chất xám cao. Vì vậy, tập đoàn quyết định tập trung đầu tư vào hai lĩnh vực phần mềm và dịch vụ. Một mặt, họ đầu tư phát triển hai lĩnh vực này tại chính tập đoàn; mặt khác, họ tìm cách tiếp quản các doanh nghiệp có tiềm năng.
IBM đã tiếp quản hơn 200 công ty với số tiền chuyển nhượng 30 tỷ USD, và bằng cách đó đã gia tăng đáng kể cơ cấu sản phẩm của mình cũng như nâng cao năng lực của những bộ phận kinh doanh quan trọng, ví dụ như bộ phận phân tích thị trường.
Song song với quá trình tiếp quản, IBM tiến hành chuyển nhượng các dòng sản phẩm và công nghệ có tỷ lệ lãi thấp như chip điện tử, máy in, màn hình máy tính và máy tính cá nhân. Tất nhiên, quá trình đó diễn ra không hề dễ dàng bởi những dòng sản phẩm trên chính là những đứa con tinh thần được IBM sáng tạo và dày công gây dựng.
Vào những năm 1990, IBM nhìn thấy cơ hội kinh doanh từ sự phổ cập ngày càng rộng rãi của internet. IBM chính là tác giả của hai sáng kiến e - Business (kinh doanh điện tử) và On Demand (sản xuất theo yêu cầu). Đây là hai giải pháp trợ giúp người sử dụng khai thác hiệu quả sức mạng của mạng toàn cầu vào công việc kinh doanh.
Sản phẩm của IBM hướng tới mục tiêu hỗ trợ khách hàng trong việc nắm bắt và phân tích dữ liệu, từ đó giúp họ đưa ra những quyết định đầu tư sáng suốt, cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu suất và hạn chế các tác động tiêu cực tới môi trường.
Quỳnh Hoa
