Dĩ nhiên, thành công vang dội của tập đoàn là sự đóng góp tổng hợp của hệ thống nhân viên của tập đoàn trên toàn thế giới cũng như tác động của nhiều yếu tố khách quan khác. Tuy vậy, những quyết định sáng suốt, đôi khi có phần liều lĩnh của Letmathe luôn được đánh giá là nhân tố cốt lõi tạo nên đế chế Nestle ngày nay.
Những năm đầu thập niên 90, cổ phiếu của Nestle không hề được coi trọng bởi xu hướng e ngại của các nhà đầu tư đối với ngành kinh doanh thực phẩm, đặc biệt là những hãng chuyên sản xuất thực phẩm cho trẻ em. Tình hình khó khăn đã khiến Tập đoàn đưa ra quyết định để vị phó giám đốc điều hành Peter Brabeck Letmathe thể hiện mình.
Con người của sáng tạo
Peter Braback Letmathe sinh năm 1944 tại Villach (Áo). Tốt nghiệp khoa kinh tế Đại học thương mại quốc tế tại Viên, ông bắt đầu tham gia mạng lưới Nestle tại Áo năm 1968 với một chân bán hàng. Nhờ kiên trì phấn đấu, chỉ ít lâu sau, ông đã được đề bạt vào vị trí chuyên viên xây dựng các mẫu sản phẩm mới và nhiệm vụ điều hành các chi nhánh ở nước ngoài. Peter Brabeck Letmathe đã công tác liên tục 18 năm ở Chile, Ecuado, Venezuela.
Năm 1987, ông chuyển về làm việc tại tổng hành dinh của Nestle đóng tại Vevey, Thụy Sỹ với chức danh Phó Chủ tịch phụ trách mảng sản xuất các sản phẩm từ rau. Năm 1992, ông được bổ nhiệm làm Phó Tổng Giám đốc tập đoàn liên doanh giữa Nestle và S.A.
Năm 1997, ngay khi bắt đầu đảm nhận vị trí lãnh đạo Nestle, Letmathe đã nhanh chóng tiến hành hàng loạt vụ mua bán lớn chưa từng có trong lịch sử Tập đoàn. Một số thương vụ phải kể đến như: mua lại Ralston Purina, tập đoàn sản xuất thức ăn cho sinh vật cảnh lớn nhất Bắc Mỹ, với giá 11 tỷ USD, hay giải thể hãng kem đang ăn nên làm ra Drerers Grand… Đồng thời, ông bắt đầu đổ vốn vào các thị trường mới đầy tiềm năng như Nga, Trung Quốc…
Không chỉ đưa ra những thay đổi lớn về chiến lược kinh doanh, Letmathe còn đầu tư mạnh tay và liều lĩnh hơn với chiến lược sản phẩm. Gần một năm sau ngày nhậm chức, ông cho ra mắt sản phẩm sữa mới mang tên Farine Lactée Henri Net. Chỉ vài năm sau, sản phẩm sữa tổng hợp trên của ông đã có mặt trên khắp châu Âu.
Thừa thắng xông lên, Tập đoàn đã tiến hành mua lại nhà sản xuất thực phẩm khổng lồ Caranation với giá trị hợp đồng lên đến 3 tỷ USD. Nhờ những thương vụ bạc tỷ như thế, danh tiếng của Nestle ngày một vang xa hơn. Từ chỗ chỉ kinh doanh các sản phẩm sữa, bánh kẹo, Tập đoàn bắt đầu vươn cánh tay sang nhiều lĩnh vực mới.
Năm 2005, những thành công không thể phủ nhận đã đưa Letmathe lên chiếc ghế Chủ tịch Tập đoàn. Ngay khi nắm được quyền lực tối cao trong Nestle, ông bắt đầu tiến hành cải cách, sắp xếp lại cơ cấu của Tập đoàn, như thực hiện chiến dịch cắt giảm chi phí, loại bỏ những mảng kinh doanh không đem lại lợi nhuận hoặc kém hiệu quả... Mặt khác, Letmathe vẫn tiếp tục chiến lược "mua đi bán lại" nhằm giúp "đế chế" Nestle không ngừng mở rộng.
Nét đặc biệt của thương hiệu đi đầu
Năm 2008, Letmathe từ bỏ vị trí Giám đốc điều hành và tiếp tục lãnh đạo Tập đoàn với cương vị Chủ tịch. Sau hơn 15 năm cầm quyền, ông đã đóng cửa 156 nhà máy và công ty thành viên, cắt giảm được khoảng 2,8 tỷ USD chi phí. Đồng thời, ông tiến hành mua lại 183 công ty và nhà máy mới, tăng tổng số công ty thành viên lên đến 516. Ngoài ra, Letmathe cũng hướng Nestle tập trung vốn vào phát triển một số lĩnh vực mũi nhọn, có tốc độ tăng trưởng cao như nước tinh khiết đóng chai thực phẩm cho sinh vật cảnh… Lợi nhuận của Nestle đã tăng mạnh; vốn cũng tăng gấp 3 lần, đạt khoảng 100 tỷ USD. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, Letmathe đã thổi một luồng sinh khí mới vào Nestle trong bối cảnh thực phẩm trên thị trường thế giới liên tục rớt giá.
Với các sản phẩm đa dạng từ cà phê hòa tan, chocolate, thức uống từ lúa mạch, thực phẩm chế biến, nước uống đóng chai cho đến các ngành hàng dinh dưỡng dành cho trẻ sơ sinh và chăm sóc sức khỏe… chiến lược sản phẩm tại tập đoàn luôn được chú trọng. Trong năm 2009, 100% sản phẩm Nestlé bán trên thị trường đều được phân tích và bắt buộc đáp ứng các tiêu chí về muối, chất thích ứng béo, đường và phải tốt hơn sản phẩm của đối thủ. Với nguyên tắc 60/40+, trong thời gian tới, Nestlé sẽ tiếp tục chú trọng cung cấp những sản phẩm truyền thống đến khách hàng ở những nền kinh tế mới nổi và đang phát triển.
Qua 144 năm hoạt động, Nestlé nay đã phát triển thành tập đoàn đa quốc gia trị giá 108 tỉ franc Thụy Sĩ (1.900 tỷ đồng), với hơn 280.000 nhân viên trên toàn cầu. Các nhãn hàng chiến lược của Tập đoàn có thể kể đến Nestlé, Nescafé và Maggi.
Tuy nhiên, thách thức trong xây dựng thương hiệu của các tập đoàn đa quốc gia vẫn là yếu tố địa phương hóa. Vậy chiến lược địa phương hóa của Nestlé là gì?
"Toàn cầu hóa mang đến cho chúng tôi cơ hội tái cấu trúc quy trình sản xuất theo cách hợp lý hơn. Do đó, chúng tôi có nhiều lợi thế từ quy mô kinh tế, sự tương đồng về nguyên liệu thô và sự tập trung sản xuất tại một điểm nhưng sản phẩm được phân phối đến nhiều quốc gia. Tuy nhiên, việc toàn cầu hóa cũng có những hạn chế của nó, nhất là khi có một nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng địa phương mà các nơi khác không có".
Thu Hương
